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华润中国啤酒业的速成霸主

2019-03-17 07:07:58

华润——中国啤酒业的速成霸主_酒类专题_产业经济

华润闯进内地啤酒行业算是迟到者。此前,华润在这一领域并不占什么资源。在青岛啤酒香港上市的招股说明书中,宁高宁发现啤酒行业蕴藏的机会;收购沈阳雪花啤酒厂,华润切入啤酒行业。时间是1993年底。 “蘑菇策略”是华润的明智之举。宁高宁没有以“雪花”为主打品牌,发起大规模的广告攻势,将雪花啤酒推向全国,而是借助啤酒行业“千里运水”的忌讳,遍地开花地收购区域性啤酒厂,待华润在各地的“蘑菇”连成一片,再进行全国性整合。 历经7年,挟资本以令诸侯。从合资购并到投资改造,华润先后将沈阳、四川、安徽等地的13家啤酒厂招致麾下,拥有几十个地方性品牌。在2001年10月,华润吞下蓝剑啤酒,完成中国啤酒行业有史以来一次购并。 事后剖析“华润蓝剑”案例,战术上不算成功,牺牲3年多时间。直至一场消耗战后,双方均感疲惫,蓝剑同意“被购并”,华润才终于松了一口气。在华润啤酒进军大西南计划中,四川是的根据地,但华润没有率先直逼成都,而是在1997年9月以9000万元收购绵阳亚太啤酒,又投入2.5亿元把年产能扩至30万吨。 据说,当初理想的投资位置是新都,因为新都离成都近,乃兵家必争之地。但因新都五星啤酒厂并入成啤集团,错失良机。此后,华润用5000万元收购乐山蓝带啤酒厂。 从华润与蓝剑合并后的报告中,可见当年鹬蚌相争消耗之大:合并前,蓝剑每吨盈利120~130元,华润是70元,两家合计年销量58万吨;合并后,两家每吨盈利可达150元,销量可达70万吨。仅销售成本就可节约1亿。 打打谈谈,华润与蓝剑打得激烈时,双方总经理在茶馆里寻求联合。10月28日,蓝剑与华润、SAB握手。新公司中蓝剑占38%的股份,华润占31.62%,SAB占30.38%,下辖四川的啤酒厂12家,占四川啤酒产销量85%以上。 蓝剑发言人周英剑表示,“2000年蓝剑啤酒盈利8000万元,两三年内蓝剑还能有盈利,但此后必然被行业者吃掉。在蓝剑资产状况时,与日本三宝乐、比利时的英特布鲁、青啤、燕京都谈过,但跟他们合并不能消除蓝剑与华润的竞争。加之青啤、燕京有专业人员,我们没有发挥的余地,所以终选择华润。” 世界啤酒业的发展模式有一种德国模式,由几千家啤酒企业支撑位居世界第三的产能;另一种是美国模式,几家大公司控制排位世界的产能。中国啤酒目前的格局介于美国模式与德国模式之间,400家啤酒企业中冒出三巨头——华润、青啤、燕京,但没有一家市场份额超过10%。 据专家预测,中国啤酒业正兴起购并浪潮,此中风险莫测。早年前,北京五星啤酒单纯依靠品牌输出,在全国聚合50余家啤酒厂垒起“沙之塔”,快速而起又快速而崩,五星自己落个被并购。比之前车之鉴,青岛和燕京的对外扩张显得稳妥许多,品牌、管理和资金三管齐下。 华润优势在于握有雄厚的资本。相形之下,燕京和青岛的实际融资能力明显弱于华润,在扩张速度上,燕京和青岛均稍逊一筹。而华润以资本换时间,以时间换空间,后来居上。 今天看来,宁高宁进入啤酒行业的策略是正确的。华润与南非SAB集团的合资至关重要。SAB是全球第四大啤酒企业,正好弥补华润的专业资源不足。而且SAB与华润结为股权纽带,而非一般策略联盟,并让华润在合资公司中控股51%。华润与国际啤酒商SAB联手,追求专业化管理与规模化效益。但整合起近400万吨的产能后,这一优势并未凸显。利润率、人均效益的是珠江啤酒,2000年有2.7亿元的利润,其纯生啤酒的吨酒利润为933元。宁高宁说:“等到华润啤酒产销量上了500万吨,对整体成本控制和运作效率提升就会得心应手。” 华润的全国布局尚未完成,华润系啤酒主要分布在东北和西南,属于盈利能力较差的市场。珠江三角洲是啤酒利润的地区,平均吨酒利润384元,相当于全国平均水平的4倍,2000年啤酒产量占全国7%,而利润占全国的30%。青岛啤酒敢打硬仗,南下广东已获上亿盈利。 据专家称,虽然三巨头竭力扩充地盘,但三者之间还未正面冲突,华润与青啤只在鞍山发生小范围交火。据说,华润找过青岛与燕京合作,均遭拒绝。宁高宁说:“在大集团正面冲突发生之前,华润有能力完成全国布局,伸开的五指会攥成一个拳头,大决战之后一定出现上千万吨规模的超级巨无霸,不知道它是不是华润。”


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